Ronald Heifetz, director de la cátedra de Liderazgo Público en la Universidad de Harvard, ha dedicado su esfuerzo a investigar el desarrollo de la capacidad de adaptación en gobiernos, empresas públicas, privadas y sociales.
Sin embargo, no lo ha hecho solo desde un punto de vista teórico, sino que lo ha sabido aplicar en muchas empresas y organizaciones. Lo traigo a esta columna, porque, desde mi punto de vista, utiliza un modelo claro y práctico, en el proceloso mundo del liderazgo. Aunque ríos de tinta siguen invadiendo las librerías, físicas o virtuales, para contestar a la pregunta de “cómo liderar”, Heifetz ha hecho una aportación original.
¿Por qué es tan difícil desarrollar este rol?, ¿por qué se hace tan complicado gestionar el cambio o la innovación en el entorno actual? Sabemos que cualquier plan estratégico, que siempre es una fantasía de previsión, se basa, no solo en datos, inversiones y recursos, sino, y sobre todo, en relaciones. Por eso, cómo se maneje esas relaciones influye en elementos tan importantes como la motivación, el compromiso, el sentido, el talento...
Hace poco el director de IT de una compañía, me comentaba que el programa de Transformación Digital, tan necesario en el contexto actual, no iba muy bien. Dijo: «Mucho digital y poca transformación». El motivo era el estilo de liderazgo del CEO y el tipo de relación que había en el comité de dirección, porque liderar es el primer eslabón de una cadena que facilita los resultados.
Sobre este tema, Heifetz opina que «hay que devolver el trabajo a la gente», ya que el estilo de liderazgo dominante durante muchos años, ha construido organizaciones muy dependientes, con una pobre utilización del talento de las personas.
En primer lugar, hay que discernir entre problemas técnicos y problemas adaptativos. En un problema técnico, las causas son bien conocidas, y existen soluciones también conocidas y ya aplicadas muchas veces, que conforman un trabajo técnico, que puede ser realizado por expertos ajenos al problema. Por ejemplo, para un traumatólogo, una fractura, es un problema técnico, sabe qué pasa y cómo solucionarlo, porque existe un protocolo. En el día a día, la mayoría de las situaciones nos ponen ante temas simples o complicados.
En cambio, en un problema adaptativo las causas son poco conocidas o, incluso, son desconocidas, tampoco existen soluciones conocidas y no es factible buscar algún “experto” ajeno al problema. En consecuencia, no sabemos cómo definirlo, ni cómo afrontarlo, lo que sí sabemos es que se deberán tomar decisiones difíciles que generarán tensión y resistencia.
En primer lugar, hay que determinar el nivel del problema y si es técnico o adaptativo, para decidir qué tipo de liderazgo es el más adecuado. En el caso de que sea técnico, la definición y la solución serán claras y la responsabilidad será de la autoridad formal, haya poca o mucha jerarquía.
En cambio, si el problema es adaptativo, las personas con el problema son el problema y también la solución. La respuesta debe mutar desde los expertos con autoridad hacia los interesados, según la máxima: «Si eres parte del problema, eres parte de la solución». La definición y la solución van a requerir aprendizaje y un tiempo mayor de trabajo que el que se necesita para un problema técnico. Por lo tanto, será ineludible la experimentación y sabemos que generará desequilibrios, resistencias e intentos de evasión del trabajo.
Heifetz lo define como «un proceso de movilización de un grupo para que afronte una realidad incierta y desarrolle nuevas capacidades que le permitan asegurar su progreso y bienestar».
Para enfrentar esto, ¿cuál es la tarea del líder adaptativo? Está claro que no es dar respuestas, ofrecer soluciones o señalar el camino. Se centra en estimular, motivar, organizar, orientar y focalizar la atención, apoyando a quienes están ante un desafío adaptativo. Debe generar un cierto desequilibrio productivo y facilitar que busquen la resolución de los conflictos internos y relacionales y, en consecuencia, reestablecer un nuevo equilibrio.
Las ventajas para el individuo o grupo que trabaja con este modelo, es que desarrollan una mayor autonomía y apertura hacia el otro, además de obtener resultados tangibles. El líder tiene que resistir la tentación de dar respuestas fáciles y actuar bajo la premisa de que «las respuestas están en ti». Para facilitarlo, debe crear el escenario, pero no debe actuar en él, porque para eso ya están las personas de su equipo, que son más capaces de lo que pensamos, si son bien lideradas.
El modelo de liderazgo adaptativo requiere un debate en el comité de dirección sobre la manera de liderar, ya que algunos piensan que van a perder autoridad. Nada más lejos de la realidad. Aquí ya se está aplicando en empresas, con buenos resultados. Todavía no ha llegado a los líderes políticos, ni a la administración pública. Pero, no perdamos la fe…