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Lunes, 25 de junio de 2018

De lo complicado y lo complejo

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Rafa Goberna |

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La vida es tan rica en matices. Hemos progresado a base de crisis y discrepancias. Desde la noche de los tiempos, la vida nos ha retado con una cantidad ingente de diferentes situaciones que han requerido que actuemos para poder sobrevivir. A veces funcionando y otras no. Es la base del progreso. Eche una ojeada a la historia y encontrará que un sin fin de situaciones se pueden agrupar en cinco tipos. Es fascinante.

 

Quiero compartir el modelo que diseñó Dave Snowden, consultor en gestión del conocimiento. No confundir con Edward Snowden, antiguo empleado de la CIA, que en 2013 publicó un montón de información, clasificada de alto secreto, y la lió parda.

 

Por situarlo, Dave Snowden desarrolló el marco Cynefin, que sirve para clasificar los diferentes problemas que forman parte de tu vida. Sin entrar en profundidades, vamos a ver cómo este modelo nos puede ayudar a comprender ante qué situación estamos. Porque manejar una situación difícil de manera simplista, no suele funcionar. Primero hay que preguntarse: ¿A qué me enfrento?

 

El primer ámbito es el de obvio. Antes se le llamaba simple. Son las situaciones en las que sabemos cuál es el problema, qué recursos hacen falta y cuál es la solución. Igual hace falta preguntarse algunas veces “por qué” para llegar al diagnóstico. La causa y efecto está clara. Es predecible.

 

Y tenemos el conocimiento y los procesos. Los errores vienen por no seguirlos. Ejemplos cotidianos: Cocinar. Conducir. La rotura de un brazo para un traumatólogo (sabe perfectamente qué hacer). La experiencia y las buenas prácticas hacen que seamos exitosos en este dominio. Hay que ejecutar y controlar. Y hay que prestar atención y no bajar la guardia. No puedes pensar que porque es obvio tu respuesta será automática.

 

El segundo ámbito es complicado. Es cuando el nº de variables se multiplica y aparecen diferentes opciones con varias causas y varios efectos. Vamos a necesitar a un experto que nos ayude a analizar y predecir los efectos de una acción. Y puede haber varias soluciones correctas. Podemos ver los síntomas, pero no saber cuál es su solución. Tenemos que pedir ayuda. Montar y desmontar un coche, máquina complicada, lo puede hacer un experto. Aquí la prevención es confiar ciegamente en los expertos que te pueden llevar a jardines indeseables.

 

El tercer ámbito es complejo. Aquí lo que aumenta es el número de relaciones. No podemos predecir cuál será la solución, porque la causa – efecto existe, pero no la identificamos. Solo podemos examinar los resultados y adaptarnos. La experiencia no nos sirve, como en los casos anteriores. Las soluciones que aplicamos anteriormente no suelen funcionar porque el sistema ha variado y requieren nuevas soluciones. Los expertos no garantizan la solución. Hay que realizar probaturas, analizar resultados e ir actuando, adaptándonos al sistema cambiante. Una relación de una madre con su hija no es complicada, es compleja. Solucionar una discrepancia en un equipo es complejo. Son entes vivos, que cambian, siente y actúan.

 

La tentación es que tendemos a simplificar para dar respuesta. No es fácil. Es un proceso continuo de aprendizaje. Antes se podía controlar, relacionar causa y efecto. Hoy el mundo es cambiante, complejo, y con nuevos retos, y pensar que una única autoridad va a saber entender el problema y proveer una solución es irresponsable e irreal.

 

Como decía J.H. Menken, periodista americano del siglo pasado: “Para todo problema complejo siempre hay una solución sencilla, rápida y equivocada”. Tenemos muchos ejemplos de personas que creen que los problemas complejos tienen soluciones obvias. Donald Trump es un ejemplo de flexibilidad (un día dice una cosa y contraria) y de aplicación de soluciones simples a problemas complejos.

 

La mayoría de nuestras empresas se mueven en el ámbito de lo complejo, alejadas de las formas tradicionales de la gestión y el management. La pregunta es ¿Quién soluciona los problemas complejos? Si ni los expertos, ni los líderes tienen la solución, ¿qué hacemos? La alternativa está en entender que “si formas parte del problema, formas partes de la solución”. Es el propio equipo quien debe asumir la adaptar soluciones emergentes e ir aprendiendo por el camino. Hay que buscar ciclos de ensayo y error e ir viendo qué pasa, para hallar patrones de comportamiento que nos permitan mejorar las respuestas.

 

El peligro es cuando los líderes empresariales creen, de buena fe, que ellos tienen la solución y no tienen en cuenta la inteligencia colectiva, que es siempre mayor que la individual, en ámbitos complejos donde no hay certezas. Sobre el tipo de liderazgo que requieren las situaciones complejas hablaré en otro articulo.

 

"El peligro es cuando los líderes empresariales creen, de buena fe, que ellos tienen la solución y no tienen en cuenta la inteligencia colectiva"

 

El cuarto ámbito es caótico. Es cuando es imposible encontrar respuestas correctas, relaciones causa y efecto, relaciones claras o utilizar expertos. Estamos en crisis, y hay que recuperar el control y la estabilidad. Requiere una respuesta inmediata, aunque no sea definitiva. Hay que clarificar el tema y abordar, con decisión, los temas urgentes y generar estabilidad mínima. Si se cae el sistema de trafico aéreo, vamos a convocar al gabinete de crisis para respuestas rápidas antes de que el caos se contagie. El Brexit fue un tema caótico que poco a poco se está convirtiendo en complejo.

 

Hay un quinto ámbito que es desordenado, que es cuando no sabemos en que ámbito estamos. No hay que actuar, hay que pensar en identificar en que ámbito estás. Porque corres el peligro es actuar de manera distinta a la que se necesita.

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