Es bastante usual que, en mi profesión como consultor, me encuentre con encargos de empresas que quieren poner orden en su futuro y ampliar la mirada estratégica para poder encauzar energía, productos o servicio con la máxima efectividad.
Quieren desarrollar un Plan Estratégico para poder hacer frente al entorno complejo y cambiante. Parece una contradicción querer planificar en entornos volátiles y poco previsibles. Un colega ha cambiado el término de “Planificacion Estratégica” por “Improvisacion Estratégica”, ya que el entorno hará que estés cambiando los planes continuamente, en un proceso de adaptación permanente y de ahí la “improvisación” Pero no puedes perder el foco ni el propósito, por eso es “estratégico”.
Pues bien, cuando empezamos a trabajar con el Comité de Dirección para construir una estrategia suelen aparecer temas de mercado, tecnología, finanzas, innovación, inversiones, producción … y luego, al final, las personas. Es bastante común que se pase rápido por el tema, analizando los recursos humanos necesarios, que permitan hacer frente a los planes de negocio de la empresa. Si no vas con cuidado, el tema de gestión de personas, se solventa en un plis plas, como un recurso más.
El caso es que el plan estratégico está acabado, en un bonito PowerPoint, con sus mapas y líneas estratégicas, sus objetivos operativos con sus fechas y es presentado a la plantilla, con orgullo de un trabajo bien hecho. Y, es verdad, está bien hecho. Impecable. Pero… el porcentaje de fracasos en la implementación es elevado si incluimos los planes que no fracasan, pero mueren lentamente en las estanterías del CEO o del equipo directivo.
Pues bien, la mayoría de estos fracasos se deben a las personas, no a los procesos, ni a IT, ni a la innovación. Se debe a no prestar atención suficiente a comunicarlo, debatirlo y difundirlo por toda la empresa para conseguir que no solo sea trabajo del Comité de Dirección.
Recordemos que las empresas están dirigidas por los Mandos Intermedios, quienes poseen un enorme poder (aunque la mayoría de ellos no son conscientes). Poseen el poder de influencia y valoración de las directrices que salen de la Dirección.
Son los que transmite la importancia, o no, de los planes, los que valoran o minusvaloran el impacto de las tareas a hacer. Si hay que cuidar a alguien en las empresas es a los mandos intermedios. Ellos tienen la llave de que el plan estratégico avance o se quede en buenas intenciones. De ellos depende que los trabajadores puedan alinearse mínimamente con el Plan Estratégico. Y si no se da esa conjunción, las estrategias dormirán el sueño de los justos, en cualquier cajón o archivo de los que se dejaron la piel para impulsarlas.
Las personas primero. En muchos casos no es más que pura retórica para convertirla en un poster a colgar en la sala de reuniones. Analicemos lo que significa.
Las empresas necesitan estrategias para sobrevivir en este entorno que nos ha tocado vivir. Las estrategias se soportan con sistemas, procesos y tecnología. Son imprescindibles para mantener eficiencias, ahorro de costes, etc., poniendo racionalidad a la organización. Para luchar contra el caos y que no se pierda el foco se dotan de una estructura que nos dice cómo vamos a funcionar. Podrá ser jerárquica, matricial, redárquica, o lo que sea, pero es indicativa de cómo se van a tomar las decisiones, afrontar conflictos, etc. Y por fin, alguien va a tener que manejar toda esta complejidad: las personas, hombres y mujeres que entienden la estrategia, conocen los sistemas y se mueven con toda la agilidad que pueden por la estructura.
Hay un refrán árabe que dice: “lo malo de contratar mano de obra es que detrás viene la cabeza”. Y el lio está asegurado. Porque no somos autómatas ni robots. Porque somos un poco más emocionales que racionales. Porque tenemos ideas propias. Porque nuestra autoestima pesa en nuestras decisiones y, además, somos sensibles al “clima” que hay en la empresa. Pero todavía hay un último elemento que flota por los pasillos de la empresa: la cultura, los principios y creencias compartidos por las personas y que condicionan la manera de ver y actuar de las personas. Todas las empresas nacen sin cultura, pero con valores. ¡Ah! la poderosa cultura. Básicamente la gestión del cambio consiste en modificar algunos valores que están en el ADN de la empresa, para que las personas puedan modificar sus conductas y relaciones.
Sabemos que hay relación directa entre resultados y compromiso. Cuando hablamos de la manera en que se gestionan las personas, estamos hablando de tocar unas cuantas palancas básicas en las personas para que sientan la estrategia como suya y desarrollen todo el talento que sean capaces.
Hablamos de participación, de niveles de autonomía, de reconocimiento, de equidad, de dosis adecuadas de comunicación, de estilo de liderazgo adecuado, … Nada nuevo, pero tan complejo que en muchas ocasiones las personas no se ponen en primer lugar. Los que van a mover y conseguir resultados sostenibles se tratan como si fueran un recurso más, que funciona como una máquina. Y sabemos que las personas no funcionamos así. Sabemos que dirigir no es comunicar decisiones.
Hay que volver a valorar la importancia del Modelo de Gestión de Personas. Tarea pendiente si queremos continuar compitiendo y sobreviviendo. Es cuestión de Personas y Estrategias
